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Festrede Dr. Werner Brinker

(EWE AG)

 
Dr. Werner Brinker
Als ich vor einigen Monaten gebeten worden bin, anlässlich unseres heutigen Festaktes die Festansprache zu halten, habe ich zum einen spontan zugesagt, aber mir gleichzeitig auch die Frage gestellt, was kann ich gut ausgebildeten lebenserfahrenen Georgianern noch Interessantes erzählen?
Finde ich überhaupt die richtigen Worte? Hat doch Mark Twain einmal gesagt:
„Der Unterschied zwischen dem richtigen Wort und dem beinahe richtigen ist derselbe Unterschied wie zwischen einem Blitz und einem Glühwürmchen“.

Anrede
Ich hoffe also, dass ich nicht den Status eines Glühwürmchens erreiche.
Das erste Jahr am Georgianum war zugleich das prägendste. Es war der Winter 1962 / 1963 und wie ich heute weiß, der zweitkälteste Winter der letzten 120 Jahre. Bin ich deswegen später in die Energiewirtschaft gegangen?

Es war ein Winter mit Temperaturen von -20 Grad, viel Schnee, ungeräumten Fahrradwegen, ohne Schulbus. Natürlich habe ich mich über die Straßenverhältnisse geärgert, doch weder meine Eltern noch ich wären je auf die Idee gekommen, aus naturgegebenen extremen Ereignissen Forderungen gegenüber der öffentlichen Hand abzuleiten.

Das Abitur 10 Jahre später, ja Sie haben richtig gehört, 10 Jahre später, erfüllte mich mit Stolz. Ich wusste, was ich wollte, aber ich durfte nicht was ich wollte. Aus 2 Jahren Panzer Bataillon 333 in Lingen wurden 3 Tage und das schnelle Bemühen um einen Studienplatz für Bauingenieurwesen.

Im September 1972 ging es nach Braunschweig und im 2. Semester nahm ich die Arbeit als wissenschaftliche Hilfskraft am bekannten Leichtweiß-Institut für Wasserbau an. Dieser Schritt sollte meinen weiteren Lebensweg entscheidend prägen. Dabei war es weniger die Notwendigkeit, 100 Arbeitsstunden pro Monat am Institut mit dem Zeitaufwand für das Studium zu verbinden,

sondern es waren vielmehr der intensive Austausch von Erfahrungen, die Erkenntnis um die eigenen Wissens-Defizite und die wissenschaftlichen Dispute, die Geist und Sprache formten. Wenn diese Erlebnisse dann noch mit monatelangen wissenschaftlichen Arbeiten über die Wasserversorgung des antiken Pergamon gekrönt wurden, dann konnte man als junger Mensch dem Glauben verfallen, vieles erreicht zu haben.

Doch wer glaubt, etwas zu sein, hat aufgehört etwas zu werden.

Die nächtelangen Diskussionen unter dem türkischen Halbmond mit meinem späteren Doktorvater haben meinen weiteren Lebensweg maßgeblich beeinflusst. Hier der pragmatische, welterfahrene, glänzende Analytiker und hochdekorierte Wissenschaftler, dort der junge zupackende aber unbedarfte provinzielle Student. Unvergessen die nächtliche Mahnung am Ufer eines Sees in Anatolien im Jahre 1976:

„Herr Brinker, wenn Sie nach Ihrer Berufstätigkeit einmal zurückblicken, dann müssen Sie von sich behaupten können, dass Sie etwas Positives für die Gesellschaft geleistet haben.“

Man ist nicht nur verantwortlich für das was man tut, sondern auch für das was man nicht tut.

Gerne hätte ich mich weiterhin diesen Studienerlebnissen mit der Erforschung antiker Wasserversorgungssysteme beschäftigt, doch in Ermangelung entsprechender Lehrstühle bzw. Stellen beim Deutschen Archäologischen Institut nahm ich im Jahre 1978 noch als Student eine Stelle als Nachwuchskraft bei der Energieversorgung Weser-Ems AG, der heutigen EWE AG an. Von der antiken Wasserversorgung zur modernen Erdgasversorgung könnte man meinen.

Tatsächlich aber war es ein Wechsel von einem pragmatisch denkenden und handelnden Wissenschaftler zu einem pragmatisch denkenden und handelnden Unternehmer.

Mein Doktorvater am Wasserbau-Institut hatte den Spitznamen: KKV = kurz, knapp, verletzend.

Mein Vorgänger bei der EWE war als gebürtiger Oldenburger mit einem Maschinenbaustudium in Braunschweig ein kühler Rechner mit guten technischen Ideen und ausgewiesener Effizienz in der Umsetzung. Unter seiner Führung wurde EWE zum effizientesten Strom- und Gasnetzbetreiber in Deutschland mit den günstigsten Energiepreisen eines Flächenversorgers und fortwährender Vergleichsmaßstab für das Bundeskartellamt.

Gerade Letzteres hat der EWE in der eigenen Branche nicht nur Freunde beschert.

Doch wie sagte es unser heutiger Bundespräsident Christian Wulff anlässlich des 75-jährigen Jubiläums der EWE:

„Neid muss man sich hart erarbeiten, Mitleid bekommt man umsonst“.

Was macht nun ein Wasserbau-Ingenieur in der Gaswirtschaft?
Genau, er beschäftigt sich mit Dingen, die er im Studium nicht gelernt hat.

- Pipelinebau
- Planung und Bau eines Flüssigerdgas Terminals
- Erdgaseinkauf in Holland, Deutschland und Norwegen
- Bau und Betrieb von Erdgasspeichern, später dann Bau von Kompostierungs- und Müllverbrennungsanlagen.
Reizvolle, herausfordernde Aufgaben, die nicht nur eine interdisziplinäre Zusammenarbeit mit den verschiedenen Ingenieurdisziplinen erforderte, sondern auch die Abstimmung mit Kaufleuten und Juristen voraussetzte.

Bei diesen Aufgaben habe ich gelernt, zuzuhören, Informationen zu Wissen zu verarbeiten, Ziele klar zu formulieren und hartnäckig an diesen festzuhalten, wenn ich sie einmal als richtig für das eigene Unternehmen erkannt hatte.

Dabei müssen auch junge Mitarbeiter den Mut aufbringen, für die eigene Sache und für die eigenen als richtig erkannten Ziele gegenüber ihren Vorgesetzten zu kämpfen.
Wie hat es Konrad Adenauer einmal treffend ausgedrückt:

„Alle Menschen haben eine Wirbelsäule, aber nur wenige ein Rückgrat“.

Junge Ingenieure werden in den Unternehmen dafür bezahlt, dass sie ihr eigenes, erlerntes, erlebtes und erfahrenes Wissen einbringen und nicht dafür, die Meinung von Vorgesetzten zu bestätigen. Denn die Bestätigung des aktuellen Wissens verhindert den Fortschritt und damit die Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens.
Natürlich gehört viel Mut dazu, gerade in einem größeren Kreis einem Vorgesetzten oder gar dem Chef zu widersprechen, aber m. E. ist es allein eine Frage der Art der Kommunikation.

Junge Menschen müssen lernen mit den Lebenserfahrungen älterer Menschen umzugehen, sie müssen lernen, Persönlichkeitsstrukturen zu tolerieren und sie müssen lernen, den Stolz anderer auf deren eigene Leistung nicht zu verletzen. Unter diesen Voraussetzungen haben gerade junge Menschen die Möglichkeit, Organisationen und Strukturen konstruktiv zu verändern.

Gerade dieses habe ich in meiner Zeit bei der PreussenElektra in Hannover erfahren. Eingebunden in den VEBA-Konzern, und dieser wiederum an der Börse in Frankfurt und New York notiert, war PreussenElektra ein Beispiel für umfassend notwendige Abstimmungen mit teilweise langwierigen Prozeduren, um alle

- politischen
- steuerrechtlichen
- wirtschaftlichen
- genehmigungsrechtlichen und
- kapitalmarktrechtlichen
Aspekte hinreichend zu beleuchten.
Geduld wurde zur wichtigsten Tugend eines jungen Ingenieurs voller Tatendrang. Ich musste lernen,

- in Konzernstrukturen zu denken,
- Informationswege aufzuspüren,
- Meinungsmacher zu erkennen

und vor allen Dingen, die richtigen Wege zu gehen. Und das alles am Vorabend der Liberalisierung der Energiemärkte in Europa. Uns allen war klar, dass sich die Energiewirtschaft dramatisch verändern würde.

Neue Formen der dezentralen Stromproduktion,
Öffnung der Netze für Wettbewerber,
Aufbau liquider Energiebörsen,
Abkehr von langfristigen Lieferverträgen und Kunden,
Fusionen und Kooperationen.

Strom und Gas im Spannungsfeld von
- Daseinsvorsoge
- Regulierung und
- Wettbewerb.

Heute, fast fünfzehn Jahre nach der Liberalisierung der Energiemärkte werden 90 % des Strompreises der Tarifkunden von Staat bestimmt und nur noch 10 % von den Unternehmen und zwar auf der Basis der Großhandelspreise an der Leipziger Strombörse. Das Bundeskartellamt hat seine Arbeit bezüglich der Strompreise mit der Begründung eingestellt, die Unternehmen hätten auf die Preise keinen Einfluss mehr.

Wie geht nun ein regionales Energieversorgungsunternehmen wie EWE mit einer solchen Herausforderung um. Dazu einige Zahlen.

Im Jahr 1996 hatte EWE 1.400 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 1,4 Mrd. €.
Heute hat EWE 8.500 Mitarbeiter bei einem Umsatz von 7 Mrd. €.

Was ist in der Zwischenzeit passiert?

Wettbewerb bedeutet für mich, der Wettkampf um bessere Ideen, bessere Produkte, besseren Service, mehr Qualität und auskömmliche Margen bei wettbewerbsfähigen Preisen.

Für EWE bedeutet dieses, mit dem gleichen Personal ein drittes Produkt zu den Kunden zu bringen, nämlich Telekommunikation, die Kundenbasis schnell zu vergrößern, nämlich durch Fusionen und Akquisitionen, die Stromproduktion aus erneuerbaren Energiequellen deutlich zu erhöhen, die Volatilität der Stromeinspeisung aus erneuerbaren Energiequellen durch IT-gestützte Systeme beherrschbar zu machen und das Standardgeschäft z.B. durch den Ausbau von Erdgasspeichern abzusichern. All diese Ziele haben wir erreicht und befinden uns jetzt auf einem sehr soliden Konsolidierungskurs.

Im klassischen Energiegeschäft beschäftigen wir heute etwa 5.200 Mitarbeiter und in dem sehr jungen und neuen Geschäftsfeld ITK etwa 3.300 Mitarbeiter; 90 % davon in der Wirtschaftsregion Ems-Weser-Elbe einschließlich Bremen.

EWE ist also ein Unternehmen aus der Region für die Region. Was sind nun die Herausforderungen für die Zukunft?

Die Politik hat auf der Basis jahrzehntelanger Forschungen zum Klimaschutz das 2 Grad-Ziel eindeutig formuliert. Weltweit wird angestrebt, die Erwärmung der Erdatmosphäre auf 2 Grad C gegenüber der vorindustriellen Zeit zu begrenzen. Davon haben wir bis zum heutigen Zeitpunkt bereits 0,7 Grad C in Anspruch genommen. Ich gehe davon aus, dass es trotz des Misserfolges auf der Klimakonferenz in Kopenhagen in wenigen Jahren zu einer völkerrechtlich verbindlichen Festlegung dieses Zieles kommen wird. Das wiederum bedeutet, dass Deutschland seine CO2-Emissionen um
95 % gegenüber dem Jahr 1990 verringern muss. Heute haben wir erst 18 % erreicht, im Wesentlichen bedingt durch den Umbau der Industriestruktur und des Wärmemarktes in den neuen Bundesländern. Damit ist klar:

Vor uns liegt einer Herkules-Aufgabe.

Wir müssen
- drastisch Energie einsparen
- deutlich die Energie-Effizienz erhöhen
- kräftig die Stromproduktion um erneuerbare Energiequellen ausbauen und
- unsere sicheren Kernkraftwerke solange wie nötig am Netz lassen.

Die Europäische Union hat mit der neuen Energiedienstleistungs- und Gebäuderichtlinie bereits auf diese Herausforderung reagiert und u.a. vorgeschrieben, dass ab dem Jahr 2020 nur noch Null-Energie-Häuser neu gebaut werden dürfen.

95 % weniger CO2-Emissionen bedeutet aber auch, dass wir im Jahr 2050 keine Kohlewasserstoff-Verbindungen in Form von Kohle, Öl oder Erdgas für Verbrennungsprozesse mehr verwenden dürfen. Im Jahre 2050 fahren wir dann mit Elektroautos und heizen elektrisch mit strombasierten Technologien.

Strom aus erneuerbaren Energiequellen wie Wind, Wasser, Biomasse und Sonne wird das Rückgrat einer klimaschonend produzierenden Volkswirtschaft; Telekommunikations- und Informationstechnik sind die Schlüsseltechnologien in diesem Transformationsprozess.

EWE hat diesen Wandel frühzeitig antizipiert und in konkrete Geschäftsmodelle umgewandelt.
Im Jahre 1996 erfolgte die Gründung der EWE TEL, heute 1.700 Mitarbeiter. Im Juni 2000 erfolgte die Gründung der IT-Gesellschaft BTC, heute 1.600 Mitarbeiter.

Im Jahre 1998 haben wir erste BZ-Projekte initiiert und sind heute größter Partner im Forschungsprojekt des BMVBS.
Im Jahr 1988 haben wir die ersten Windräder aufgestellt und sind heute größter Partner bei Deutschlands erstem offshore Windpark in der Nordsee.

Im Jahr 2006 wurden wir Gewinner im Rahmen der Ausschreibung des BMWi zum Thema e-energy.

Im Jahre 2009 haben wir gemeinsam mit Karmann das Elektro-Auto E3 auf die Straße gebracht und
Im Jahre 2010 haben wir die bundesweit bedeutende Auszeichnung „best Innovator“ erhalten.

Wir werden unser Geld in Zukunft nicht mehr mit dem Energieverkauf, sondern mit Energieeinsparung, Energiedienstleistungen und der Stromproduktion auf der Basis erneuerbarer Energiequellen verdienen.

Sie können sich sicherlich vorstellen, dass ein solcher Paradigmenwechsel, gerade für Mitarbeiter, die seit den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts vom letzten Jahrtausend bei EWE tätig sind, nicht einfach zu verkraften ist.

„Hilfe, wir haben einen grünen Vorstand“ war das geflügelte Wort bei der Verkündung der neuen Strategie im Jahr 1997.
„Hoffentlich erreichen wir unsere neuen Ziele schnell genug“, heißt es heute.
Die zweite Aussage bedeutet aber auch, dass unsere Mitarbeiter die Notwendigkeit der Transformation erkannt haben und bereit sind, den Weg dorthin zu gestalten.

Hier gilt es, die technische, kaufmännische und strategische Kompetenz unserer Mitarbeiter, gepaart mit persönlicher Kompetenz und den notwendigen Führungseigenschaften zu stärken. Führen heißt, wissen was man will.

Führung ist geistige und physische Präsenz. Wer glaubt, per E-Mails ein Unternehmen führen zu können, ist auf dem Holzweg. Es ist also die vornehmste Aufgabe der Unternehmensführung, die Mitarbeiter auf den neuen Weg mitzunehmen; nicht durch basisdemokratische ewig währende Diskussionsrunden, sondern durch überzeugende Forschungs- und Entwicklungsarbeit, erfolgreiche Geschäftsmodelle und durch Schaffung einer Arbeitsatmosphäre, in der Kreativität und Optimismus gedeihen können. Hierzu müssen die Unternehmen auch bereit sein, unkonventionelle Wege zu gehen.

Es reicht nicht aus, ständig beim Staat ein besseres Bildungssystem anzumahnen und nichts für die Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter zu tun, es reicht nicht aus, ständig von der öffentlichen Hand neue Kitas zu fordern und nichts für die Kinder der eigenen Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu tun und
es reicht nicht aus, an den Staat zu appellieren, mehr für Kinder und Jugendliche mit Migrationshintergrund zu tun, ohne sich selbst dafür zu engagieren.

Notwendig ist für Unternehmen ein glaubwürdiges Konzept einer abgestuften nachhaltigen Mitarbeiterförderung auf der Basis eines mit den Mitarbeitern erarbeiteten Unternehmensleitbildes, das den Rahmen einer allseits anerkannten und gelebten Unternehmenskultur darstellt.

Wer die Ausbildung junger Menschen, junger Nachwuchskräfte als einen Kostenfaktor betrachtet, wird diesen Ansprüchen nicht gerecht und darf sich nicht wundern, wenn er im Wettbewerb verliert.

Wer eine eigene oder mit anderen Unternehmen gemeinsam betriebene Kita allein unter dem Einnahmen- und Ausgabenaspekt betrachtet, darf sich nicht wundern, wenn er auf die Mitarbeit von hochmotivierten, leistungsfähigen gut ausgebildeten und sozial hoch kompetente Frauen verzichten muss.

In einem vom demographischen Wandel geprägten Land mit heute schon erkennbaren Lücken bei jungen Nachwuchskräften mit technisch – naturwissenschaftlicher Ausbildung müssen alle Anstrengungen unternommen werden, schnellstens die Potenziale in unserer Gesellschaft zu heben.

Das fängt bei Kindern aus sozial schwachen Familien an, geht über Kinder mit Migrationshintergrund weiter und hört noch lange nicht bei betriebseigenen Kitas auf.

Wir werden schon in Kürze nicht mehr in der Lage sein, unseren akademischen Nachwuchs aus Deutschland heraus zu rekrutieren. Aus eigener Erfahrung kann ich nur sagen, in Polen und auch in der Türkei gibt es ausgezeichnete Bildungssysteme in einer Gesellschaft mit einem Durchschnittsalter von ca. 30 Jahren.